【行銷】租商品 賣服務 現正夯

9/30/2014 09:53:00 上午

作者 : 連冠寧 
(2014年10月號462期動腦雜誌)在這個世界上……無論是珠寶、車子、房子,甚至土地,所有你買不起,或者不想買的東西,其實,都可以用「租」的!
 
(Brain.com 2014年10月號462期動腦雜誌)和人分享的經驗,每個人的童年都有一段…

那時,我們總會帶著自己喜歡的玩具到班上,和好朋友分享。又或者,生日的時候,手上必定會拎著一大桶的乖乖桶,興沖沖到學校,和同學分享軟糖和生日的喜悅。

長大了,我們的本性不變,只是在分享時,卻多了些不一樣的思考。

真正解決客戶問題
哈佛商學院行銷學權威李維特(Theodore Levitt)曾表示,人們要的不是四分之一英吋的鑽孔機,他們要的是四分之一英吋的孔洞,鑽孔機只是達成目的的工具,目的是孔洞,所以,鑽孔才是顧客要解決的問題。

管理大師杜拉克也有同樣觀察,他認為,顧客購買並視為有價值的東西,絕非產品本身,而是產品產生的效用;換句話說,也就是產品可以幫他完成的事。

而這樣的道理,不僅大家發現,連企業發現了。因此,他們開始出租電鑽,給那些不願意購買,或者買不起電鑽的人。於是,那些原本不存在的客戶誕生了!

不僅如此,出租電鑽,還能讓顧客先行體驗商品魅力。租用過後,一旦顧客對商品產生優良評價,哪天忽然有購買需求,曾經租借過的電鑽,將會自然而然成為他心目中的首選。

共享經濟近年大行其道,我們從著名的Zipcar、Lyft汽車共享、共乘服務,到可以租樹屋、私人島嶼、船屋等空間住宿的Airbnb,所引爆的商機、造成的轟動,便可略知一二。

產品愈來愈難賣
然而,透過共享,除了可以開發出新客戶外,企業其實也解決了產品研發製造、難以銷售的困境。

以手機產品為例,客戶最根本的需求是「通訊」,也因此,若擁有一支手機就能滿足通訊需求,消費者便不會輕易購買其他手機。企業為此只好不斷將產品「差異化」,創造出不同功能、造型的手機,甚至以低廉價格吸引購買。

但是持續競爭白熱化的結果,企業換來的,卻是商品市場生命周期縮短。如今,每4到6個月,就會有新設計和新功能的手機問世,因此即使是很成功、差異化明顯的產品,通常在問世沒多久,就不再新鮮。

以摩托羅拉在2004年推出的「Razr」手機為例,當時Razr靠著輕薄的特色,成功打敗其他手機業者,在全球拿下超過5千萬支的銷售量,躍居手機製造商龍頭。然而3年後,當其他製造商也開始推出輕薄型的手機,Razr光環不再。

另外,諾基亞在1992年,曾以GSM手機締造前所未有的成功,變身堪稱全球最大的手機製造商,更成為消費者首選的手機品牌;甚至,在某些新興市場,近乎成為「手機」的代名詞。但如今,諾基亞同樣敗倒在蘋果、三星、HTC等企業開發的新商品。

這場總是以產品為導向的戰役,到底會戰到何時?沒人知道答案,但可以確定的是,如果新品研發總是很難拉開和敵人間的距離;如果企業暫時在商品上,變不出新把戲,那麼何不試試以租借服務為導向的經營手法呢?



租借服務開創新績效
管理學大師麥克‧波特(Michael Porter)的經典著作《競爭優勢》中,提出以產品導向為主的價值鏈模型,目前不僅被世界各地的商學院廣為傳授,也被許多公司採行,但如今,卻發生新產品壽命極短、顧客只租不買,創意永遠很快被複製的窘境。

品牌到底該如何因應?《開放式服務創新》一書提出新思維,其實每個行業都可以擺脫波特的價值鏈模型,把生產事業當成服務業思考,將事業改以服務為核心,改變和顧客的往來、經營方式,甚至改變差異化和創造價值的手段,走出一條創新的生存之道。

以生產影印機和印表機的全錄公司(Xerox)為例。全錄以往依靠銷售影印機、印表機為主要業務和營收,但為讓業績更進一步成長,近年公司開始朝租借服務導向努力。

全錄首先對外分享自家機器,只要客戶付費,列印、影印的需求就能被滿足,因為全錄將會全心為客戶管理和操作影印、列印器材。不僅如此,若有客戶早已成為冤大頭,買下別家昂貴的列印設備,全錄也同樣能夠做到協助管理、維修和操作。

全錄如此貼心的服務,推出後果然大獲好評。因為它不僅幫客戶把購買器材的固定成本,轉化為按列印使用計費的變動成本,客戶還能減少專門執行列印和影印的雇員數,同時降低評估、挑選、採購、安裝、維修等間接成本。

而這樣的服務,除了解決商品有賣有收入,賣不出去沒收入的問題外,全錄透過分享自家機器,進行管理、維修、操作器材等服務,也增加了自家器材使用率,成功為公司賺進一筆穩定又固定的收入。

更棒的是,全錄還能把每一次操作、維修機器,所獲取的實務經驗、所學習到的客戶需求,逐一運用到別的客戶上,藉此降低錯誤率、失敗率的發生。甚至最後還能利用這些資訊和經驗,開發出更棒的新產品。

還有一個例子,則是全球知名的飛機引擎製造商奇異航太公司(GE Aviation)。由於一部引擎造價至少兩三千萬,使得銷售周期拉長,再加上,每賣出一部引擎,還得花費公司不少協調溝通的時間、力氣。

而能爭取到的最大客戶僅波音和空中巴士兩家業者,但奇異卻得面對勞斯萊斯、普惠兩家勁敵,幾經思慮,他們因此決定不單靠銷售飛機引擎賺錢,改從售後維修、備用零件來提高獲利。

首先,奇異航太改變飛機引擎業務的商業模式,以每小時飛行收費數千美元的方式,分享自家產品,讓客戶只需要針對飛機實際飛行時數付費,不用花大筆錢買下引擎。

不僅如此,為了認真經營維修服務的市場,奇異甚至準備一支專業維修團隊,在24小時內飛往世界各地,對裝在機翼上的引擎進行機上維修,減少從飛機上拆卸引擎,所必須等待維修的時間和成本,達到儘快修復、儘快賺錢的目標。

此外,奇異還發展出精準的運算,預測引擎未來故障的可能原因,以及最適當的引擎維修時間,藉此預防類似故障發生。而為避免相同問題發生在不同飛機,維修人員還會把每一次維修心得知識,分享給公司其他技術人員,縮短下一次的檢修時間。

而當奇異累積的經驗和掌握的資料越多,預測就越進步,公司所能提供的服務成效就越好,最後成為連其他維修業者想學也學不來的對象,藉此成功拉開維修服務的售後市場競爭度。

商業模式大翻轉
企業以分享為概念核心,將產品導向轉變為服務導向的商業模式,表面上看似簡單,但所帶來的改變和衝擊可能不小。

例如,有別以往靠販售引擎作為主要營收的奇異航太,自從向客戶分享自家引擎,並按時計費後,現金需求就產生了改變。儘管服務毛利通常穩定度、持續性都較高,但所得卻低於過往的產品毛利,這都讓商業模式產生巨大變化。

首先,服務商業模式改變了客戶的價值主張。以往客戶購買影印機,得支付一筆固定成本,才能取得這項固定資產,但現在,他們只要購買列印的服務,針對每次不同的所需付費就好,以前的固定成本變成了可彈性操控的變動費用。

不僅如此,服務商業模式也改變了目標顧客群。企業因租用自家設備,吸引到原先不願買或買不起的客戶,開拓出了不一樣的市場。

而側重服務業務的價值鍊,則不像單一的購買活動,在一次銷售後,在經營流程中達到終點,企業必須在一段期間內和顧客持續互動。另外,企業底下的每個部門也不能再悶著頭做自己的事,因為無論生產作業的流程,或出貨的物流,都必須做好隨時服務的準備。

服務商業模式還改變了收費模式。舉例來說,以往的產品消費模式,都是在客戶完成交易後,企業提供保固期,以及免費的安裝或人員訓練,但如今這些免費服務,將全數轉變成有各自售價的業務項目。

商場如戰場,消費者總是令人難以捉摸,許多一夕致富的企業都不是按著規矩走,共享經濟雖然並非最完美的獲利解藥,但假若企業的產品研發總是了無新意,獲利已經遇到成長瓶頸,品牌不妨換個心態、換個方式,讓商品不再只是「銷售」那麼簡單;如果,不賣反而賣更多,分享,才是新銷售!■



Zipcar 開名車不是夢
已於歐美地區行之有年的Zipcar是個顛覆傳統汽車出租的商業模式,消費者可在許多24小時經營停車場找到Zipcar的車子,並依小時租用。



Airbnb 世界都是你的家
Airbnb讓人們出租自家公寓、船屋,甚至私人島嶼,提供想要旅行或出差的人,另一種不一樣的選擇和體驗,而且操作介面簡單,很容易上手





奇異航太 只收天上飛的錢
奇異航太以出租引擎方式,向航空公司每小時收費數千美元,讓客戶只需要針對飛機實際飛行時數付費,不用花大筆錢買下引擎,若碰到需要維修的,奇異也會免費維修。




影印機租賃 已成新風潮
辦公室設備以租代買成為主流,影印機租賃市場包括惠普(HP)、佳能(Canon)、全錄(Xerox),甚至愛普生(Epson)全都加入戰局。

全文來源:動腦新聞

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