單店銷售額是沃爾瑪兩倍 大潤發逆勢增長的秘訣
3/13/2014 11:34:00 上午
初步瞭解，2013年大潤發單店的平均銷售額為3.3億元。按照平均額來計算，其1家門店的銷售額相當於家樂福1.6家門店的銷售額，同時是沃爾瑪單店銷售額的2.2倍。那麼大潤發緣何能夠實現逆勢增長，並快速成為單店銷售額最高的零售系統?
綜合各方觀點，我們認為大潤發具有較強的戰略高度，它旗下的零租金模式、英雄商品策略和農村包圍城市的發展思路成為其快速增長的核心推動力。
“零租金模式”讓大潤發擺脫租金困擾。一直以來，大潤發都採用的是購物中心發展模式，通過出租購物中心的店面，來實現租金費用的轉嫁，同時保證了大潤發旗下超市系統的間接盈利。據瞭解，2013年大潤發的租金成本為17.76億元，但租金收入卻有19.15億元，淨賺1.39億元。作為“二房東”大潤發已經實現了以短租約養長租約的操作模式。租金上漲壓力越大其核心優勢越大。租金成本在零售企業是一筆很大的固定開支。大潤發靠“零租金模式”創造了一筆很大的固定收入。
據瞭解，沃爾瑪也在積極尋求新的出路，借鑒大潤發的發展模式無疑將成為它的不二選擇。據瞭解，沃爾瑪的購物中心項目也將正式啟動，首批購物中心將於2～3年內亮相。購物中心將以沃爾瑪大賣場和山姆會員店為主力，定位消費力較強的社區中心，從小規模的購物中心項目做起，把購物中心的面積、租戶數量以及類型與社區全面匹配。最後再根據消費需求、業績銷售等情況分結算逐步開發和擴大規模。
“英雄商品策略”凸顯產品優勢。所謂的“英雄商品”策略就是打造最具競爭優勢的核心產品。在這一點上，大潤發通過發揮其集中採購優勢，借助其在成本、附加值、技術、服務、品牌等方面的綜合優勢，對一些核心產品進行常態促銷，有的時候甚至會低於成本價銷售，從而逐漸形成了其較強的競爭優勢。
業界對大潤發的英雄商品策略和價格戰相等同，實際上英雄商品策略不同于傳統意義上的價格戰。它是結合企業品牌、價格、物流、促銷手段以及資金等資源於一體的階段性產品，而不是單純的以價格為核心，以低價打擊作為唯一、長期的手段。這個策略體現在戰略層面和技術層面上比價格戰更高一籌。
“農村包圍城市”，避重就輕的戰略優勢開始逐步凸顯。長期以來，零售大鱷們大都集中在一線城市跑馬圈地，這勢必導致一線城市開店成本過高，競爭過於激烈。而二三線城市的發展速度和消費能力正在成為中國市場上最強勢的長板，它們對大賣場的需求度更高。這些市場的潛力大、開店成本低的優勢成為大潤發前幾年最看重的核心點。
同時，大潤發在開店選址上非常謹慎，相比其他系統超市瘋狂的開店和關店潮，大潤發做到了零關店。從這一點足以看到大潤發在戰略層面的長遠性。當然，這也和它最開始和開發商簽訂的合同有關。據瞭解，在合同中，大潤發承諾，如果關店，大潤發將賠償開發商的一切損失。這種自斷後路的做法是其他零售商所難以做到的。
（來源：超市週刊）
（來源：超市週刊）
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