解析購物中心的四大招商策略
3/23/2014 10:59:00 下午
曾有位朋友對我笑談說，商業地產就好像空中走鋼絲，不可以後退，也不能往下看，來不得一點閃失。我補充說，招商工作是這個表演秀(商業專案)能否成功的關鍵。那是因為，購物中心的招商策略相當於工業製造業、商品零售業的銷售策略，其重要性是不言而喻的。本文從四個方面來具體談談：
一、招商在先策略
任何商業項目都是要追求商業回報的，購物中心當然也不例外。大連有家運營非常成功的購物中心，其在招商手冊中規定：在項目正式開工前必須簽訂60%的可租賃的購物中心面積，以確保在購物中心開業後的第三個完整財政年度能取得公司對於投資回報率的要求。
這個規定看似簡單，卻體現出這家購物中心擁有非常豐富的招商經驗。簽訂了60%的租約意向書大大降低了購物中心建成後招商的風險。現在大部分購物中心的開發商先開工後招商，建到一半再招商。這些開發商在建設過程中根本沒有去瞭解主力店的要求，而是按普通公建標準建設，每層荷載統統500公斤，層高也全部一樣。問題出來了，超市至少要1噸承重，建材要4噸，圖書要2噸，怎麼改?所有的主力店看完，都回一句話：不去!所以，招商在先非常重要。
在前期招商的這個階段有兩個課題需要攻克：
1)敲定主力店
選什麼樣的主力店入駐購物中心這是有講究的。主力店的確定是有學問的，並非多多益善。一個大型區域型的購物中心裡面最好可以擁有3-5個主力商戶。如果超出了這個數字，必然加劇了同類型主力商戶之間的競爭，不能發揮最佳的零售集聚效應，反而可能出現惡性競爭而拼命降低零售價格，這對購物中心的長期發展很不利。
如果在一個大型購物中心裡有十個主力店，則完全沒必要。原因很簡單，並不會因為增加一兩個主力店，人流就會增加。而且主力店一定要跟購物中心的地點結合起來選定。在城市商業區做，最好就是百貨、電影城、數碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區，才可以做家居、建材等。在這方面有很多案例可以借鑒，曾經有購物中心在最黃金地段做了兩個建材超市，租給國際頂尖企業，但是效益明顯就不如郊區店。至於選什麼具體的主力店，最好是不同業態的主力店配合，百貨、超市、數碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。最好不要在一個購物中心裡做兩個同樣的主力店。當然也有極少數情況，美國有一個購物中心裡做了五個百貨店，而且生意都很好。
2)選擇次主力店
主力店能迅速消化購物中心的可出租面積，吸引客流，可是另一方面主力店的租約期限要求比較長，接受的租金水準較低，影響購物中心的整體回報。在英國、美國等發達國家，有30萬種商品可以選擇，目前在中國，只有10萬種商品。中國目前最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色的經營面積在500平方米到1000平方米的次主力店。
二、精挑細選策略
新建購物中心需要精心地挑選能夠吸引消費者的國內外商戶組合，來滿足消費者的購物需求並給所有的零售夥伴帶來客流和商機。聯合商圈內優勢企業和項目，集中整合內部各種資源，進行差異化行銷推廣，以吸引廣泛的國內外優勢商業和服務品牌。從而通過商圈和項目的品牌群效應，帶動其它目標資源，實現購物中心招商的整體成功。
精心挑選出要合作的租戶，運用差異化策略跟本商圈企業形成互補和錯位。項目開始之初就與主要租戶洽談，針對租戶的商業要求在建築設計階段予以考慮;將購物中心中的業態分為大類、小類，對每類中的領導商戶進行分析，並且針對其相應的顧客群進行分析，在不同租戶之間進行位置之間的協調，綜合構建。各業態的招商同目標主力店、優勢品牌先行確立合作關係，先行規劃，並以此形成各業態的品牌群，帶動每一業態和區域招商的整體成功。在本專案形成品牌效應和集群效應之前，針對有影響力的資源採用靈活的合作方式和充分的優惠條件，以此帶動招商的整體成功。
對於已成為現代大型購物中心內標準配備的電影院，新建購物中心應在項目設計階段，選擇與國內優秀的院線公司簽訂租賃協定，根據其需要進行設計建造。項目建成後由電影公司負責影院的運營;對於其他的休閒娛樂設施，如溜冰場和練歌房等，均參照電影院的建設經營模式，僅提供相應的場地給優秀的公司去經營，購物中心不宜參與日後的經營。
隨著電子商務技術運用的不斷成熟，網路購物跨越時空地域的便捷性，四通八達的物流速遞網路高效運轉性，以及零售商品售價大大低於實體店的價格優勢，越來越多的消費者將選擇在網上購物，在家中電腦前點擊滑鼠完成網上購物流程後，只要在家中等待就可以購買到和購物中心內陳列相同的商品，這對購物中心的發展無疑是極大的挑戰。如何吸引消費者走出家門駕車前往購物中心消費?
要解決這個問題則必須在制定招商組合策略中，加大提供給消費者體驗式服務需求的承租商的比重，才可以應對這一網上購物的快速發展趨勢。所謂的體驗式服務需求指的是消費者必須在購物中心內才能體驗到的服務，這些服務具體包括餐飲服務、美容美髮服務、電影院、體育運動、各種技能培訓服務等，這些服務都是消費者無法在家中完成的。
三、單純經營模式策略
世界上很多知名購物中心的業務模式非常單一，只做房產出租的業務，即全部的收入來自承租商戶支付的固定租金，浮動租金以及各種購物中心的運行費用，不參與到商戶的任何經營活動中去，只專注於長期地經營好自己的購物中心，以幫助商戶提升自身的經營業績，從而鞏固其對商戶的吸引力，並持續在購物中心經營管理中處於領先地位。
從運營的角度來看，這樣的設計安排是效率最大化的一種選擇。相對而言，很多國內的開發商為了讓自身更具靈活性，同時申請了零售資質，代理那些還沒有進入國內的一些歐洲品牌，甚至集中化管理整個購物中心的收銀系統，控制住商戶的現金收入。零售行業不同於商業地產行業，如果貿然進入完全不熟悉的領域，勢必在運營效率和成本控制方面競爭不過專業的零售商戶，長此以往勢必削弱自身在購物中心領域的競爭力。
四、最佳招商步驟
購物中心招商工作主要由三個部分組成：第一部分是招商前的準備工作及市場調研;第二部分是租約管理;第三部分是租戶篩選。
1、招商前的準備工作及市場調研
第一步，市場調研。在規劃設計之前，要進行詳細的市場調研。市場調研報告的主要結論是熟悉市場，而關於這個市場調研主要由兩個方法：第一個方法是將同類的購物中心進行比較，如果是一個成熟的商圈，對周邊商業的情況要有一個詳盡的考察，掌握各種資料。另外一個方法就是委託專業的市場調研公司，要找一隻具備一定水準，而且要很有專業操守的隊伍，因為這個資料是不可驗證的，要花費很多成本、用很多方法進行採集。
其中最主要的是，當你委託專業的調研公司進行調研時，調研需求必須提供準確，自己先清楚：需要什麼、怎麼調研、用哪些資料、用什麼方法、需要得出哪方面的結論。提供的調研需求若不夠準確，會導致調研報告不具有指導性。
該工作對專業性要求很高，建議新建購物中心要專門組建自己的團隊，並和一流的商場調研公司展開合作。針對當地市場和專業公司反復討論製作顧客問卷表，反映當地消費者對於購物中心的具體需求，從而調整購物中心的設計及招商組合。在這方面，絕對不可以直接生搬硬套任何來自其他購物中心的已有經驗。
第二步，準備工作即商場定位、商品品類組合清單。這個工作可以委託專業公司或專業人士，自有的團隊同時進行參與，並聘請專家、行業機構進行反復論證。
大連某知名購物中心的做法是在專案小組成立伊始就組建自己的租賃團隊，貫穿專案建設的整個過程，獲取來自租戶需求的第一手資料。任何和租戶方面相關的協調工作都由該小組負責完成。
第三步，制定租金計畫和目標。這是一個漸進的過程。開業初期並不是一個主要的目標，養商期的租金不做太高要求，但一定要有長遠的計畫和目標。擴展來說，這個租金是個泛意的詞，代表了購物中心所有的費用，廣告費、停車費等包括在內，都要有一個計畫，需要算投入產出。
第四步，各類主要租戶及其經營需求的瞭解。作為購物中心營運者必須要滿足兩個要求，第一個是要滿足消費者消費的需求，他們有很多消費的特徵，有邊際消費的傾向，有不同消費的彈性，要研究這些。第二點往往被忽略，就是租戶的經營需求，要及時地為租戶解決困難，滿足租戶機電、行銷等方方面面的經營需求，租戶同時發揮它的專業能力，就會提供給消費者更符合需求的服務。
第五步，招商計畫列表。招商計畫對應的是一個開業計畫，要達到預期的時間進度，就要瞭解租戶的經營特點，每個租戶審批和決策的效率是不一樣的，有快有慢。對應你的開業計畫，要有不同的進場時間。
第六步，按照既定約束、預算約束和硬體條件確定分類交場條件。各個業態業種的品牌，不只是對場地要求不同，根據不同經營需求，風火水電，交通都有不同的要求。比如，電影院有夜場甚至通宵的放映，就要求有客流專用疏散通道。
第七步，幾個重要參數的確定，包括總建築面積、可出租建築面積、可出租使用面積，使用率、按照可出租建築面積計算的租金單價、按照使用面積計算的租金單價、靜態出租率、動態出租率等。因為這些參數的確定，有利於將來基礎資料的核算，進而對經營管理診斷進行分析，這是一個非常重要的基礎，就類似於說我們國家地理上的水準點，這個基礎資料不準確的話，將來計算上會出現混亂。另外使用率是見仁見智的事情，使用率是把雙刃劍，為什麼這麼講?使用率高意味著公共面積、配套面積小，意味著商戶分佈太密了，購物中心的環境可能不夠好，配套的功能可能不夠全。另一方面，使用率不高，公共環境做得很好，又出現了租金收入水準不達標的問題。
第八步，程式和標準。最重要的不是要做什麼，而是分清先後。對於購物中心，單獨分解開每個環節不複雜，但是你要有序地把它綜合起來，按照程式來做卻是一件難事。做事流程還需要標準化。比如出租率達到什麼時候準備開業，這就是一個標準。
2、租約管理
租約管理最需要注意的問題就是對那些租期超過五年的租戶，要慎之又慎。購物中心要通過經營提升它的商業價值，然後在資本市場上變現，一旦簽約年限過長，面積過大，很難在今後的經營管理中進一步調整，進而無法實現物業增值。
招商代理很常見，一般分為三類：1)獨家代理Sole agent：全盤操盤，所有協力廠商的、自己的客戶必須通過獨家代理洽談租賃條件，它有權不分傭給其他代理行。2)首席代理leading agent：在代理中充當所有代理行的領導者，它要分傭給其他代理行。業主是租賃條款的決定人，至於是否留部分面積給其他協力廠商或自己出租，視合同條件而定。3)聯合代理general agent：聯合代理就是自己操盤，選適合自己定位的代理行聯合代理，只要交易成功，就可支付給成功介紹的代理行傭金。
這裡建議新建購物中心採取聯合代理的方式。事實上現實當中真正招商做得好的代理行屈指可數。原因有兩個方面：第一，因為品牌資源有區域化特徵，就是說同樣品牌廣東總代理不能夠到北京來經營，品牌區域分割非常嚴重。另外一個原因，是因為招商的週期太長，先跟租戶談完，接著跟業主談，跟業主談完又跟品牌商談，從成本和收益來講，最多兩個半月已經是極值，一般一個月或一個半月比較多見。專業只做招商的公司，十之八九都是虧損的，難以為繼。所以租賃代理只委託給一家做的話一定會有問題。
建議具體的操作策略是：第一培養自己的團隊，找一個懂得租賃的人帶這個團隊;同時發揮一些品牌商、行業專家或者招商資深人士的優勢，先進行列表，自己有能力招的先行填空、然後進行多家代理，包括個人的、公司的。實際上這個代價在開業前，是一定要付出的。所以租賃代理要自主招商和代理招商兩條腿走路，以充分利用社會資源。
3、租戶評估及選擇
租戶的評估方法有多種，比如靜態租戶評估法。傳統的租戶評估標準基本是一組可以量化的靜態資料——品牌、租金、承租面積、租賃期限。基本是現在的，靜態的。
也可採用動態租戶評估法，即對租戶的選擇和評估將不僅僅是參照傳統的評估標準，更重要的是要結合購物中心初期目標和中長期目標定位以及行銷、管理方式和策略，綜合評估租戶和購物中心的互動性和共同成長性，是著眼於將來的，動態的。
總之，新建購物中心在項目確認後，要組建自己的專業招商隊伍和外部的招商代理一起開展前期招商工作，要充分溝通、瞭解主力商戶對購物中心提出的各種需求，並在建築方案中進行考慮和修改。
（來源：聯商網《店長》）
（來源：聯商網《店長》）
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